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          员。”给开了25年多卡车的鲍勃·维滕贝格bb说42。电子书分享网站

          第3章给公司加冕8

          从指挥员转变为教练员43

          领导者们扮演了很多不同的角色,经常需要依靠直觉根据不同的情况在各个角色间切换。随着公司的成长,公司的领导人不得不在换人r与改变人之间做出选择,这两者之间有种重要而微妙的区别。例如:家1000万美元规模公司的销售经理,当公司的规模达到1亿美元时,他可能没有最好的技能和知识来管理同个部门。如果领导人的第选择是换人,解雇销售经理,从外面雇佣个有大公司经验的人,那么做这样个切换实际上是种赌博。尽管公司可能会获得新人带来的所需经验,但同时也会失去原来那个销售经理的多年经验对公司的认知以及对客户需求的直觉。所以对领导人来说,调整自己的技能并在全公司训练和开发新能力是至关重要的。誷的埃德蒙兹解释说,采用这种方式,他就得像个美式橄榄球教练样,要根据对手的类型来“排兵布阵”。埃德蒙兹告诉我们:“我曾经有过些艰难的谈话,我不得不告诉某个在公司工作了10年的人,我得换下他。在这点上,我会决定到底是训练他们,还是以另外的方式让他们继续为公司做贡献。”44关于这方面的更多信息,请参阅第10章

          不要让忠诚成为负担

          有些组织成员,世界上所有的教练方式都无法使他们达到需要的水平。尽管领导人尽了最大的努力,这些人始终无法跟上组织发展的脚步。但是,当这种情况发生在业绩不佳的团队成员身上,尤其是发生在老员工身上时,很多创业领导人却反应缓慢。领导人经常为看似忠诚的员工寻找借口。曾经身为首席执行官的风险投资家约翰·哈姆把这种行为描绘为:“把忠诚变成种负担”45。另方面,的首席执行官威尔·奥伯顿告诉我们,客观地评估组织中的每个成员是非常重要的。“我们不愿意因为个岗位上的某个人而免除这个岗位的责任。”奥伯顿告诉我们,“如果他不能实现这个岗位的目标,我们不能把他继续留在这个岗位上。这么做创造了种涟漪效应并开始对每个人起作用。”46

          鼓励“随意的沟通”

          突破性领导人的共同特点之是实行“敞开门”政策—不只是对企业高管,而是对整个公司敞开大门。史托巴公司的任何员工都可以走进罗杰·史托巴的办公室,讲出内心的想法。47实际上,史托巴鼓励这样做,只要不是在达拉斯牛仔队输球的日子就可以。这就是被的鲍勃·科尔林

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